Visitekaartjes of corporate cue cards?

---

Als een organisatie ruimte biedt voor personal branding van de medewerkers dan lijkt het dat dit op gespannen voet zou kunnen staan met de corporate of organizational branding. Terwijl die twee juist ambassadeur voor elkaar kunnen zijn en synergie kunnen opleveren.
Laten we in dat licht eens kijken naar de corporate visitekaartjes met een eenduidige 'stralende' huisstijl, een naam met een al of niet een 'ronkende' titel of functie. Wat wordt daarmee eigenlijk tussen de regels door verteld? En wat doen we met dat moment van formele uitwisseling?

Het middel en het moment dreigen zich te beperken tot het idee dat de 'diepgang' van soundbytes, oneliners, voorstelrondjes en elevator pitches zouden volstaan om je een relevant beeld te geven van de werkelijkheid. En verdere investering naar wederkerige verbintenis daarmee, in het meest gunstige geval, wordt uitgesteld. 
Het vertelt ons ook dat de cultuur van de werkende samenleving er blijkbaar tot nu toe nog steeds op is ingericht dat mensen zich veelal 'hard gekaderd' vakgewijs scholen en zich vervolgens als werknemer schikken en plooien in de geboden functie. En de organisatie doet slechts een beroep op dat aspect van de werknemers kennis en kundes die het dènkt nodig te hebben. Natuurlijk een enigszins gechargeerde duiding, maar ter wille van dit betoog wel relevant. En gelukkig zijn er uitzonderingen en ontwikkelingen die deze generalisatie weerspreken.

Return on intention

Zolang we in gekaderde functies blijven kijken, denken we dat we weten wat we kunnen verwachten. Maar dat is natuurlijk de weg van de reeds ingeslagen weg volgen, zonder ruimte te maken voor een moment van herbezinning en heroriëntatie.

Hoe kunnen we van functieomschrijvingen en dat moment van formele uitwisseling van kaartjes nu een kwalitatief interactie-moment maken met wezenlijke en wederkerige aandacht voor elkaar?

Als we de medewerkers nu eens vragen in eigen bewoording een functiebeschrijving voor zichzelf te verzinnen (zie voorbeelden onderaan artikel*), het liefst zonder enige referentie aan het bestaande jargon. Waarin tot uitdrukking komt wat hij/zij voor de organisatie (c.q. community) wil en kan betekenen en hoe hij zelf de invulling van zijn functioneren ziet. Zo ontstaat er een veel organischer zelfbeeld van en voor de organisatie, die recht doet aan het complete potentieel van talenten, competenties, connecties en intenties van de medewerkers en hoe zij zich met elkaar verhouden. Het kaartje wordt zo een springplank naar begrip voor en inzicht in elkaar en elkaars visie, mogelijkheden en ambities.

Cue cards voor verbinding

Bedenk eens hoe de interactie tussen twee medewerkers of van medewerker en klant die elkaar ontmoeten vorm krijgt. Het visitekaartje wordt dan een 'conversation starter', die gelijk over de mens (met zijn wil, ambitie en visie) achter de rol gaat.

Een mooi aangrijpingspunt om te verbinden en te verdiepen en daar aldoende een beleving van maakt. Visitekaartjes zijn dan 'cue cards' waarmee het verhaal van ontmoeting en verbinding verteld kan worden. Zo'n zelf verzonnen functiebeschrijving, ik kan het nog beter een intentieverklaring noemen, beweegt met de tijd mee, haakt in op voortschrijdend inzicht en is altijd met de kennis van nu (de werkelijke situatie).

The power of word of mouth

Sowieso zou elke visitekaartje aangevuld moeten worden met de corporate story. Voor de hand liggend is de ene zijde van het kaartje voor de corporate branding te gebruiken en de weerzijde voor de personal branding. Al of niet in een consequente vormgeving. Een stapje verder is de gepersonaliseerde zijde ook qua vormgeving te personaliseren. En nog een stap verder is het personaliseren van de vorm (formaat, vorm, kleur, typografie), waardoor elke medewerker een uniek visitekaartje heeft (met verzamelwaarde… ;-).

Hoe je het ook aanpakt, het zegt altijd iets over hoe en met welke mentaliteit de organisatie met zijn medewerkers omgaat en zichzelf ziet (corporate en internal branding). 

Business as unusual

De formele handeling rond een visitekaartje kan zo weer speels en bezield zijn. We kunnen dan niet meer spreken van 'business as usual' maar 'business as unusual' en kunnen trots zijn op onze organisatie en onze collega's.

Er zijn voorbeelden van bedrijven die iemand aannemen en deze voor een bepaalde periode laten 'rondzwerven' en kennis laten maken met de organisatie, waarna deze met een intentie-voorstel komt met wat hij voor de organisatie wil betekenen. Zo krijg je ondernemende en zelfsturende medewerkers. En een wezenlijke betrekking tussen organisatie en medewerkers.

---

N.B. Met alle 'printing on demand' mogelijkheden kunnen alle praktische bezwaren rond het personaliseren van kaartjes eenvoudig worden weggenomen.

---

* voorbeelden: meestribbelaar, verkoop-regisseur, project-aanjager, quality hunter, bedrijfsmascotte, organisatie-plooier, klaagclown, hertaler, levensloopdirigent, peer-to-peer facilitator, potentie incubator, potentieel meter, organisatie-nar, waarde toevoeger, kenniswerker, waardeketen-smeder, ethiek reflector, potentieeltje (stagiair), potentieel verdeler, meewerker, passie katalysator, professional slenteraar, co-creator, verkoop-reflector, IT laborant, to-do-er, hartelijksheidsdame, 'sandwich' manager, intern engager, connectie-kundige, zelfontwikkelaar, sidekick, twitteroloog, opschoner, bedrijfsfilosoof, etc.

Interesse in corporate cue cards? 

Neem gerust contact op voor een eerste verkenning en een mogelijke vertaalslag!

---

Tot weer:

Kees Schreuders

---

De kroonjuwelen van de DGA

Betrokkenheid blijkt, al die jaren dat ik bij een diversiteit van organisaties binnenloop, al of niet bewust, een factor van belang te zijn. Elke structuur kent immers samenhang door middel van verbindingen. In dit geval tussen organisatie, werknemers, klanten, en toeleveranciers. De kwaliteit en inhoud van de onderlinge relaties bepaalt de duurzaamheid van, hechting aan en synergie binnen het geheel. 

De tribale verbintenis

Bij DGA-organisaties tot circa 60 medewerkers is deze betrokkenheid niet als opgelegd pandoer maar van nature vitaal aanwezig. Men kent elkaar, weet waar men zich mee bezig houdt en weet hoe men zich verhoudt tot de organisatie en tot elkaar. De organisatie bestaat nog uit vlees en bloed, in plaats van beredeneerde schematische managementstructuren gebaseerd op rolverdeling en targets. Er is stamverband, een organisch collectief verband dat verder reikt dan CV, functieomschrijving, kwalificatie, kennis en kundes.

De mens komt als geheel in de lengte, breedte en diepte aan bod. Management en werkvloer liggen in elkaars verlengde en weten van elkaar wat ze doen en waarom. Eigen belang en collectief belang zijn niet met elkaar in strijd en overlappen elkaar grotendeels.

Ik noem dat de tribale-connectie (tribaal kan je ook als saamhorigheid, gemeenschap of community lezen) waarin de stam c.q. het merk de betekenisgever is en elke medewerker co-creërend immaterieel aandeelhouder van de stam is.

De 'If -Then-Else' organisatie

©  http://www.flickr.com/photos/hoyvinmayvin/

Ergens boven de arbitraire grens van circa 60 werknemers slaat onvermijdelijk de factor politiek toe. Het belang reikt vaak niet verder dan eigen belang in de vorm van salaris, carrièremogelijkheden en status. De consensus, als doel op zich, heerst als koning en de organisatie wordt een 'If-Then-Else'-abstractie; een in woorden beleden intentieverklaring; een logo; een aangenomen cosmetische identiteit en strategie, die de organisatie niets meer maakt dan een inkomens-provider. Werknemers zijn faciliterende figuranten in dienst van winstoptimalisatie.

Verantwoordelijkheid is: wie op succes en wie op falen afgerekend moet worden. Successen worden niet door het stamverband maar door individuen opgeëist. Betrokkenheid en loyaliteit krijgen wel aandacht als onderwerp in allerlei zelfverzekerde management rapportages en beleid. Maar het systeem ontmoedigt, durf, intuïtie en innovatie. De menselijke maat en betrokkenheid wordt vermalen door het 'verdeel en heers' van academische scenario's.

De celfilosofie van Eckhart Wintzen en CMG zou een antwoord kunnen zijn op het bezield houden van grotere organisaties.

Biotoop van bezielde verbindingen

De tribale organisatie kent ruimte en rek voor twijfel, durf, intuïtie, succes en 'falen', daar leert het geheel van. Het organisme evolueert op die wijze. Evolutie is 'trial & error', proefondervindelijk en in die zin de letterlijke betekenis van innovatie.

Een tribaal organisme heeft aandacht voor de kwaliteit van verbindingen met alle stakeholders. De stamverbintenis reikt dan ook verder dan de interne organisatie: klanten, toeleveranciers en werknemers behoren tot die biotoop van bezielde verbindingen. De mens als hub in de gemeenschap staat centraal en niet het systeem. Geen cirkels van macht of invloed maar een biosfeer van betrokkenheid en vertrouwen (tussen alle stakeholders).

© http://www.flickr.com/people/barkaway/

Mensen kopen niet wàt je aanbiedt, maar waarom jìj het aanbiedt

DGA's beseffen vaak niet welk kroonjuweel ze zo goed als vanzelfsprekend bezitten. Het DNA van de intrinsieke loyaliteit is vitaal en latent maar vaak onbewust aanwezig. Met als gevolg dat men vaak qua communicatie naar binnen gericht is en men figuurlijk met zichzelf in conversatie gaat. Men weet zich niet aan de eigen haren boven zichzelf uit te tillen.

Een sidekick die met één been binnen en één been buiten de organisatie staat, kan binnen en buiten met elkaar verbinden en de taal en toonzetting vinden zodat organisatie en markt elkaar verstaan en zich met elkaar weten te verbinden. De innerlijke trots van zelfbewust, authentiek 'tribaal' DNA zorgt voor duurzame verbondenheid met de markt en samenleving en moet 'vertolkt' kunnen worden door alle stakeholders. Wederzijds en wederkerig aandacht voor, interesse in en belang hebben in elkaar.

Betrokkenheid en belanghebbend zijn dan synoniemen.

It's not about what you say, but about what people hear [Frank Luntz]

---

Tot weer:

Kees Schreuders

---

Doors of perception

Als 'corporate storytelling' het onderwerp is, is mijn motto: 'Show! Don't tell!' Dat betekent onder meer de 'sustainable corporate story' van een organisatie zichtbaar en voelbaar maken en er beleving aan toevoegen.
Als we dit toepassen op de fysieke locatie van een organisatie, leent het boek, als beeldspraak, zich hier bij uitstek voor. De deuren in het gebouw zijn dan letterlijk de pagina's van het boek. Als we deze metafoor volgen dan vertelt elke ruimte zijn eigen verhaal. Het gebouw wordt dan de 'storyline' die op zijn beurt wordt samengesteld uit de diverse sub-verhalen van de binnenruimtes. Zowel werknemers als bezoekers stappen dan de belevingswereld van het merk binnen.

deuren van verbeelding

vorm aan inhoud en inhoud aan vorm geven

Stel je een gang voor met allerlei boekomslagen op de deuren (van bestaande of fictieve boeken), die symbolisch iets vertellen over de ruimte die erachter schuilt of een aspect van de 'corporate story' belichten. Eenmaal binnen lees je achter op de deur of op een muur in de ruimte het verhaal (quote, fragment of resumé).

De vertaalslag van 'corporate story' naar boektitels kan letterlijk maar ook op een intuïtief impressionistische wijze worden aangepakt. Dat hangt af van de mentaliteit en intentie van de betreffende organisatie en het karakter van het gebouw.

De beeldspraak kan verder doorgetrokken worden door elke ruimte te zien als hoofdstuk uit het verhaal van het totaal (merk en organisatie). De hoofdingang is dan de omslag.

Als we nog een stap verder gaan, kan elke ruimte gezien worden als een boek en het gebouw staat dan voor een 'corporate' bibliotheek.
Zo geef je uitdrukking aan het merk en wordt deze zichtbaar en empathisch.

het verhaal erachter

storybuilding

Qua styling en vormgeving kan dit concept als -fluisterend, verleidend en elegant- tot -speels, expliciet en nadrukkelijk aanwezig- zijn binnen de werkomgeving. Het moet 'blenden' met merk, mensen en missie.

Ruimtes zijn dan niet meer anoniem, inwisselbaar en functioneel, maar actief interacterend met de werkomgeving en geven karakter aan organisatie en locatie.

variaties op een thema

Conceptueel kan ook ingestoken worden op onderliggende thema's van de corporate story zoals bijvoorbeeld: duurzaamheid, innovatief, betrouwbaar, connectiviteit, eigentijds, etc.

Qua thematiek kan geput worden uit: (wereld)literatuur, reisgidsen, muziek, films, management bestsellers, epische werken, graphic novels, tijdschriften, biografieën, columnisten, politiek, spiritualiteit, fotografie, theater, filosofie, wetenschap, thrillers en vele andere genres.

Je zou het ook als 'crowdsourcing' project kunnen oppakken: samen met de gebruikers van een ruimte bepalen welk verhaal, in samenhang met het geheel, er nu schuil moet gaan achter de desbetreffende ruimte.

toepassingen

Het kan toegepast worden bij groot- en kleinschalige kantoorpanden, vergadercentra, showrooms, theaters, bioscopen, auditoria, beursgebouwen, bedrijfsverzamelpanden, hotels, resorts, etc.

Interesse in zo'n corporate beeldverhaal? 

Neem gerust contact op voor een eerste verkenning en een mogelijke vertaalslag!
E: case [at] ods [punt] nl of M: (06) 413 69 395

Every space tells a story.

---

Tot weer:

Kees Schreuders

---

Een spatie meer of minder…

Door een nietig detail als een spatie kan je wereld even kantelen en ineens anders gezien en verstaan worden. Een spatie; een witruimte; een ruimte voor ledigheid; iets niets, kan zich zomaar vertalen in een adempauze; een pas op de plaats; een moment van reflectie, even staren…

Zo kan een verzameling letters en spaties in drie regels onder elkaar geplaatst als aaneengeregen dominostenen zomaar in parlando een gedicht of verhaal veroorzaken. Kijken wordt dan zien:

---

typografische etude #spatie 0711

---

- In een woord kunnen

twee vreemdelingen elkaar

in volledige intimiteit ontmoeten.

Waardoor lezer en schrijver

samen een verhaal even leven inblazen. -

[vrij naar Paul Auster]

---

Tot weer:

Kees Schreuders

De sidekick eert z’n roots: 'The Art of Looking Sideways' & 'Don Quichote'

Sinds de lancering van de professional sidekick ben ik twee hommages verschuldigd.

---

• Ten eerste aan de Britse grafisch ontwerper Alan Fletcher (1931 – 2006). Hij was één van de oprichters (1972) van het gevierde Pentagram dat zich wereldwijd en cross-disciplinair bezig houdt met ontwerp, identiteit, architectuur, interieur en productontwikkeling. Fletcher heeft jarenlang gedachten, vragen en afbeeldingen verzameld en bundelde deze tot 'The Art of Looking Sideways' dat als een magnum opus in 2001 verschijnt.

Het lijvige boekwerk neemt je mee op reis door vorm & inhoud, kijken & denken, kortom: de wereld van perceptie. Vorm en inhoud wisselen soms stuivertje en overlappen elkaar soms helemaal. Het laat je stilstaan en afvragen wat het verschil is tussen kijken en zien. Fletcher doet dat op verbazend eenvoudige wijze door ons een indrukwekkende verzameling van visuele beschouwingen te serveren. Het is een boek waardoor je het gebruikelijk lineaire denken en kijken durft te heroverwegen en met andere ogen naar je denken gaat kijken en naar de wereld van alledag. Kijk eens op: impressies van de pagina's uit het boek.

Tot slot de meester zelf aan het woord over dit boek. Op de achtergrond zie je miniatuur spreads uit het boek:

[The Art of Looking Sideways van Alan Fletcher is uitgegeven bij Phaidon Press Inc.]

---

• Ten tweede: Don Quichote. Ronald van den Hoff (Society 3.0 en CDEF holding) triggerde mij, bij de ontwikkeling van de corporate story van Mindz.com, met de opmerking: 'Waarom gebruiken we geen citaat van Cervantes'. Dit was aanleiding om me in Cervantes en zijn Don Quichote te verdiepen.

Er bleek een wereld aan verhalen te schuilen, achter de hoofdpersoon van Miguel de Cervantes' boek De vernuftige edelman Don Quichot van La Mancha. Het in 1605 gepubliceerde eerste deel, een satire op de vele heldhaftige ridderromans van die tijd, was meteen een bestseller. Er wordt gezegd dat het na de bijbel het meest vertaalde boek ter wereld is.

De edelman Alonso Quijano heeft teveel ridderromans gelezen en in een waan trekt hij als de erudiet, dolende ridder Don Quichote ten strijde tegen onrecht, met zijn schildknaap Sancho Pancho als onafscheidelijk commentator. Zijn waanideeën, zo ziet hij herbergen aan voor kastelen en windmolens voor reuzen, stuiten steevast op de nuchterheid, de voorzichtigheid en de spreekwoorden van Sancho.

De botsing tussen de ideeën-wereld van Don Quichote en de 'reële' wereld van Sancho is het hoofdthema van het verhaal. De kloof tussen het gepassioneerde ideaal en de nuchtere realiteit, de klassieke tegenstelling tussen geest en lichaam, rede en begeerte, recht en onrecht, idealen en de werkelijkheid. Steeds weer botst de vrije geest van Don Quichote op de feitelijke van Sancho. Door de wisselwerking tussen die twee tegenpolen ontstaat er echter een vermakelijk en fantasierijk verhaal. Dat zich op zijn beurt weer ontspint in de geest van Alonso Quijano en als boek wordt geschreven door Cervantes.

Wiens werkelijkheid is er nu echt? Die van Cervantes, Quijano, Don Quichote of Sancho Pancho? Is er een eensluidende realiteit? Wat is schijn en wat werkelijk?

Als elke persona (en dit geldt zeker ook voor die van organisaties) zijn eigen werkelijkheid, zijn eigen verhaal is, hoe ga je dan met elkaar om, hoe interacteer je, hoe leg je verband en verbintenissen? Don Quichote gaat gedreven op zoek naar, op eigen ervaring geschraagde, actuele antwoorden, in plaats van zich te beroepen op academische kennis en doet dat met veel volharding. Blijkbaar beseft hij dat je zonder ideaal en passie niet in beweging komt.

Don Quichote vertolkt als sidekick je idealen en zorgt dat je niet op voorhand ontmoedigt wordt door een ontnuchterende 'gangbare' werkelijkheid.

Idealen en denkbeelden zijn de kroonjuwelen die je richting geven en het smeermiddel en epicentrum zijn, waarmee het maatschappelijke spel met passie en plezier gespeeld kan worden en waarmee zaken en denkbeelden in beweging komen…

Tot weer:

Kees Schreuders

Lateraal denken

Lateraal denken is proberen een probleem op te lossen door het gebruik van niet-traditionele methodes. Op een logische, stapsgewijze manier een probleem oplossen wordt wel verticaal denken genoemd.

Voorbeeld: Stel u heeft een groot huis, met daarom heen een grote tuin met een hek. Nu besluit u een bewakingshond te kopen om uw huis te bewaken. Thuis aangekomen bemerkt u dat dat de hond niet kan blaffen.

Hoe lost u dit probleem op? Als u op de traditionele manier denkt, zult u waarschijnlijk de hond terugbrengen en ruilen voor een die wel kan blaffen. Als u lateraal denkt, komt u zeker op een ander idee. Voorbeeld: u maakt kaartjes met als opdruk: “Let op, stille hond, zeer gevaarlijk” en plakt deze op het hekwerk.

Kenmerken van lateraal versus traditioneel denken:

Lateraal denken	Traditioneel denken
Probeert nieuwe manieren te vinden om tegen dingen aan te kijken	Gaat uit van de bekende denkpatronen
Vermijdt te denken in termen van “goed”of “fout”. Kijkt in termen van: wat is verschillend.	Zoekt naar het “juiste”
Analyseert ideeën om te bepalen hoe deze gebruikt kunnen worden om nieuwe ideeën te genereren	Analyseert ideeën door te kijken waarom ze niet werken
Moedigt onlogisch denken door vrije associatie aan	moedigt een logische, stapsgewijze aanpak aan
Verwelkomt nieuwe, niet- relevante informatie	relevante informatie is het enige dat telt
Boekt vooruitgang door het vermijden van het vanzelfsprekende	beschouwt het vanzelfsprekende

Belangrijkste denker op het gebied van lateraal denken is Edward de Bono. Methoden van lateraal denken die ondermeer door hem zijn bedacht zijn:

Omgekeerd denken. Voorbeeld: de vraag: “hoe kunnen we het aantal verkeersovertredingen terugdringen?”. Brainstorm met het idee:”hoe kunnen we zo veel mogelijk verkeersovertredingen krijgen?”. Gebruik vervolgens deze ideeën om het aantal overtredingen terug te dringen.


Techniek van de kruis-bestuiving. Vraag experts van andere vakgebieden hoe zij het probleem aan zouden pakken.


Analogieën. Voorbeeld. “Als de organisatie een raceauto zou zijn, die wedstrijden moet winnen, wat betekent die voor de race-auto, voor de planning van de wedstrijden, voor de voorbereiding etc.” Vertaal vervolgens deze ideeën terug naar de organisatie en hoe deze de organisatie (meer) winstgevend kunnen maken.


Willekeurige woorden simulatie. Prik een woord uit het woordenboek. Leg vervolgens een link tussen het woord en het probleem.

[bron: http://www.groepsdynamiek.nl/lateraal_denken.html]

Wie is er nu gek?

'Er was eens een oude wijze profeet,
 die voorspelde grote droogte.
 Na de droogte, zei de profeet, valt er nieuw water
 en wie dat water drinkt wordt gek.
 Natuurlijk luisterde niemand. Op één man na.
 Deze verzamelde het nieuwe water in kruiken en pannen,
 maar hij dronk het niet. De anderen wel. Die werden op slag gek,
 maar riepen dat deze man gek was.

 De man vereenzaamde. Op een dag bezwijkt hij toch.
 Hij dronk het nieuwe water. Toen zij iedereen: hij was gek,
 maar heeft gelukkig z'n verstand terug gekregen.'

[vrij naar een parabel van Jozef van den Berg -
voorheen poppenspeler, tonelschrijver en acteur, nu kluizenaar in een hutkoffer]

meer over Jozef van den Berg